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人的資源管理（HRM）｜採用・育成・評価・報酬を体系で整理

要点（BLUF）

1. HRMの全体像

graph TD
    A["経営戦略<br/>（事業目標・競争戦略）"]
    A --> B["人材要件の定義<br/>（どんな人材が何人必要か）"]
    B --> C["採用（Staffing）<br/>・採用計画・選考・内定"]
    C --> D["育成（Development）<br/>・OJT・Off-JT・自己啓発・キャリア開発"]
    D --> E["評価（Appraisal）<br/>・MBO・コンピテンシー・360度評価"]
    E --> F["報酬（Compensation）<br/>・基本給・賞与・福利厚生"]
    F --> G["配置・異動（Placement）<br/>・適材適所・ローテーション"]
    G --> D

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    style B fill:#fff9c4

2. 戦略的HRM（Strategic HRM）

従来のHRM（人事手続きの管理）と戦略的HRMの違い。

項目従来のHRM戦略的HRM
位置付けコスト部門（管理業務）競争優位の源泉
焦点制度・手続きの整備事業戦略との整合
人材観交換可能なリソース模倣困難な資源（VRIO）
時間軸短期・現在中長期・未来

RBV（資源ベース理論）との接続： 人材の知識・スキル・文化が競合に模倣困難な強みになるとき、HRMは戦略的意味を持つ。

3. 採用と選考

採用計画のプロセス

flowchart LR
    A["人材需要予測<br/>（事業計画から必要人員を算出）"] --> B["人材供給予測<br/>（内部昇進・外部採用の見込み）"]
    B --> C["採用計画策定<br/>（人数・職種・時期・採用方法）"]
    C --> D["選考プロセス<br/>（書類→適性検査→面接→内定）"]
    D --> E["オンボーディング<br/>（入社後の組織適応支援）"]

採用手法の種類

手法特徴向く場面
新卒一括採用日本独自の慣行。長期育成前提汎用人材の大量採用
キャリア採用（中途）即戦力。スキル・経験重視特定スキルの即時補充
インターンシップ採用候補の見極め・ブランド認知優秀層の早期囲い込み
リファラル採用社員の紹介。コスト低・文化適合高文化へのフィットが重要な場合

4. 能力開発（育成）

OJT・Off-JT・自己啓発の比較

graph TD
    A["能力開発の手段"]
    A --> B["OJT<br/>（On the Job Training）<br/>職場での実務を通じた訓練<br/>上司・先輩が指導役"]
    A --> C["Off-JT<br/>（Off the Job Training）<br/>職場を離れた集合研修・外部講座<br/>体系的知識・スキルの習得"]
    A --> D["自己啓発<br/>（Self Development）<br/>個人主導の学習<br/>資格取得・読書・オンライン学習"]
手段メリットデメリット
OJT実務直結・即効性・コスト低指導者の質に依存・体系性に欠ける
Off-JT体系的・網羅的・最新知識コスト高・現場との乖離リスク
自己啓発個人の主体性・動機が高い業務との関連性・効果が見えにくい

キャリア開発（CDP：Career Development Program）

5. 人事評価の手法

3大評価手法の比較

graph LR
    A["人事評価の手法"]
    A --> B["MBO<br/>目標管理制度"]
    A --> C["コンピテンシー評価"]
    A --> D["360度評価<br/>（多面評価）"]
    
    B --> B1["自己設定目標の達成度で評価<br/>ドラッカーが提唱"]
    C --> C1["成果を出す人の行動特性を基準化<br/>What（成果）よりHow（行動）"]
    D --> D1["上司・部下・同僚・顧客が多面評価<br/>バイアス軽減・多角的視点"]

各手法の詳細

MBO（Management by Objectives）

コンピテンシー評価

360度評価（多面評価）

6. 評価エラー（バイアス）

エラー内容例
ハロー効果一つの優れた点が全体評価を引き上げる（逆は逆ハロー）発表がうまい → 能力全般を高評価
中心化傾向全て「普通」にまとめる傾向全員3点（5段階中）をつける
寛大化傾向実際より甘く評価する傾向部下への遠慮で全員高評価
厳格化傾向実際より厳しく評価する傾向自分の基準を過剰に求める
近接誤差直近の出来事で全体評価を判断期末の失敗で一年を低評価
論理的誤差関係しそうな項目を同じ評価にする「積極性が高いから行動力も高いはず」
対比誤差自分との比較で評価が歪む高能力な自分と比べて部下を低評価

試験ポイント：ハロー効果は最頻出。「halo（光輪）」＝輝きが全体に滲み出るイメージ

7. 報酬制度

主要な賃金制度

graph LR
    A["賃金制度"]
    A --> B["年功序列型<br/>・年齢・勤続年数で上昇<br/>・安定・長期雇用前提<br/>・成果との連動なし"]
    A --> C["職能給<br/>・職務遂行能力（職能）に基づく<br/>・能力の伸びを評価<br/>・年功と成果の中間"]
    A --> D["成果主義<br/>・目標達成度・業績に連動<br/>・モチベーション向上期待<br/>・短期主義・協調低下リスク"]
    A --> E["職務給<br/>・担う職務（ポスト）の市場価値で決定<br/>・ジョブ型雇用と親和性高い<br/>・日本では普及途上"]
制度安定性公平感動機付け人材流動性
年功序列高低（成果と乖離）低低
職能給中中中低〜中
成果主義低高（成果反映）高（短期）高
職務給中高（市場基準）中高

よくある疑問

Q. MBOとOKR（Objectives and Key Results）は同じか？ A. 概念は近いが違う。MBOは年1回・個人目標が主軸・達成度100%が良い。OKRは四半期単位・組織全体で連動・60〜70%達成が理想（高い目標を設定する）という違いがある。試験はMBOを前提にしているので混同注意。

Q. コンピテンシー評価と目標管理（MBO）はどちらが優れているか？ A. 補完関係。MBOは「何を達成したか（成果）」、コンピテンシーは「どうやって達成したか（行動プロセス）」を測る。両方を組み合わせる企業が多い。

Q. ハロー効果の「ハロー」とは何か？ A. ハロー（Halo）は聖人の頭上に描かれる光輪・後光のこと。一つの輝きが全体を照らしてしまうイメージ。英単語を覚えると定義が思い出しやすい。

まとめ

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